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ERA im Entgeltprozess

Bei Schaffung neuer Positionen, Neueinstellung oder Nachfolgeregelungen stellen sich die Fragen nach ERA-Einstufung der Position und ERA-Eingruppierung der Person der StelleninhaberIn. Während die ERA-Einstufung den Anforderungs- und Qualifikationsbezug rein an die Position bindet, ist im Rahmen des Entgeltprozesses immer auch die Karriereentwicklung der Person der StelleninhaberIn mit zu bedenken.  

Im Rahmen des Entgeltprozesses haben Führungskräfte und HR-Manager die subjektive Karriereentwicklung der jeweiligen Mitarbeiterinnen zu beurteilen. Die ERA-Profile und ERA-Struktur als objektivierte Abbildung der Arbeitsorganisationen müssen dazu Möglichkeiten der Entwicklung bieten. 

Positionsbezug versus Personenbezug

Wir haben im Rahmen der Eingangsanalysen zu bestehenden ERA-Profilen und ERA-Strukturen immer wieder festgestellt, dass im Laufe der Zeit zur Abbildung von Karriereentwicklung und Karrierepfaden, bestehende ERA-Profile angepasst und verändert wurden, um die subjektive Entwicklung von MitarbeiterInnen strukturell abzugeben bilden.  Damit entwicklen sich ERA-Profile und ERA-Struktur nicht mehr nur mit den Veränderungen der Arbeitsorganisation und den damit verbunden notwendigen Anpassungen an ERA-Profile und ERA-Struktur. 

Die (Weiter-)Entwicklung der ERA-Profile

Effekte dieser Entwicklung sind:

  1. Entkopplung der ERA-Profile und ERA-Struktur von der arbeitsorganisatorischen Entwicklung des Unternehmens.
  2. Verstärkte Bindung und Passung der ERA-Profile an individuelle MitarbeiterInnen.
  3. ERA-Kriterien und ERA-Merkmale werden passend zur Person ausgelegt und bewertet. Der Positionsbezug wird zurückgedrängt. 

Im Rahmen des Entgeltprozesses sollte die ERA-Überarbeitung oder Neuentwicklung von ERA-Profilen nicht zur Abbildung einer individuellen Karriereentwicklung genutzt werden. ERA-Stufenmodelle sind ein wirksames Mittel Karriereentwicklung und Karrierepfade vorab darzustellen. Jobfamilien können dazu diesen, die Entwicklung von MitarbeiterInnen auch in Verbindung mit internen Weiterbildungsmaßnahmen und Initiativen zu lenken. 

Praxistipp: Karriereentwicklung und Karrierepfade in ERA abbilden

Im Rahmen von Projekten zur ERA-Überarbeitung und ERA-Veränderung können artverwandte Tätigkeiten, Job-Grundstrukturen,  Job-Familien, Schlüsselpositionen als eine Art individuelles Grundgerüst der im Unternehmen erforderlichen Kernkompetenzen und Know-Hows des Unternehmens zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen abgebildet werden. 

Durch innerbetriebliche Schulungen und erfahrungsbedingte Weiterentwicklung können MitarbeiterInnen über die frühzeitige Darstellung von Entwicklungsperspektiven und Karrierepfade an das Unternehmen gebunden und so deren individuelles Wissen im Unternehmen gehalten werden.

ERA Struktur – Analyse und Gestaltung

ERA ist eine Grading-Methode, die auf Basis einer tarifvertraglich vorgegeben Methodik die Erfassung, Systematisierung und Bewertung von einzelnen Positionen im Kontext von Unternehmen dient. Ziel ist eine Schaffung einer tarifgerechten und tarifkonformen Vergütungsstruktur.

Grundsätzlich bietet ERA ein flexibles Instrument für eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung und Kommunikation von Arbeitsanforderungen, Kompetenzen und Karrierewegen.

Dabei legt ERA den Fokus aber auf die Erarbeitung von Einzelprofilen. Neben der Korrektheit von Beschreibungen und Bewertungen spielt eine konsistente Zuordnung und Positionierung des relativen Werts einer Position in der Organisation eine dominierende Rolle.

ERA im HR-Management

Ein wirksamer Mechanismus zur Relation und Wertigkeitsbestimmung von Positionen im Unternehmen ist eine frühzeitige Verständigung über Eckpunkte wie Funktionsgruppen, Jobfamilien und Schlüsselpositionen im Sinne eines Job-Frameworks. Dies ist nicht nur eine der Voraussetzung dafür, dass ERA-Profile und ERA-Struktur als fair und gerecht wahrgenommen werden

Passen die ERA-Strukturen zur Arbeitsorganisation des jeweiligen Unternehmens, bietet dies weitere Anknüpfungspunkte für andere Themen des HR-Managements.

Die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz der Personalpolitik und -praktiken im Bereich Recruiting, Personalplanung und Personalentwicklung lassen sich durch strukturiertes Vorgehen einer Beschreibung und Bewertung von ERA-Profilen und ERA-Strukturen sichern.

Ein Beispiel ist die Ermittlung individueller Karrierepfade und Implementierung von optimalen Talent-Management-Maßnahmen zur Personalentwicklung. Als Führungsinstrument lassen sich ERA-Profile als Grundlage von Job-Profilen im Rahmen von Mitarbeitergesprächen zur Formulierung von Arbeitsanforderungen und Leistungserwartungen nutzen.

Die Vorgehensweise: ERA-Strukturen Schritt für Schritt analysieren und gestalten

Schritt 1 

Die ERA-Analyse: Wo stehen Sie?

Auch wenn sich die Fragen und Probleme oft ähneln:

Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Prozess, um ERA-Profile zu erstellen und zu verwalten.

Im ersten Schritt ist es daher sinnvoll, sich ein klares Bild von der Situation im eigenen Unternehmen zu machen:

  • Wo stehen Sie gerade mit ERA in Ihrem Unternehmen?
  • Welche konkreten Probleme im Umgang mit den ERA-Profilen tauchen immer wieder auf?
  • Wer sind die Beteiligten in den bestehenden Prozessen?
  • Welche Ziele verfolgen Sie mit der Konsolidierung Ihrer ERA-Profile?
  • Welche Standards möchten Sie nicht mehr nutzen?
  • Welche neuen Standards möchten Sie einführen? 

Schritt 2 

Das Projekt – Wie gehen Sie zielgerichtet vor?

In dieser Phase geht es um den Aufbau des Projekt-Umfeldes und der Projekt-Organisation. Auf Basis der vorhergehenden Analyse bauen Sie die Projekt-Organisation auf. Dabei können Sie sich an folgenden Punkten orientieren:

Das Projekt-Team:

  • Wer ist unmittelbar an den Prozessen rund um ERA beteiligt?
  • Wer bringt ausreichend Erfahrung aus der Erstellung und aus dem Umgang mit ERA-Profilen mit?
  • Welche Kompetenzen in Bezug auf ERA sind vorhanden, welche Kompetenzen müssen Sie eventuell dazu holen?

Rollen, Phasen, Arbeitspakete:

  • Wer aus dem Team übernimmt welche Rolle?
  • Welche Phasen im Projekt sind im Vorfeld erkennbar?
  • Welche Arbeitspakete ergeben sich daraus und wie werden sie bearbeitet?

Wichtige Fragen für das Kick-off zum Start des Projekts:

  • Welche Konsolidierungsgrundsätze zur Überarbeitung der ERA-Profile verfolgen Sie?
  • Wer sind die relevanten Stakeholder, z.B. Geschäftsführung, Betriebsrat?
  • Wie und in welchen Zeitabständen soll die Kommunikation mit den Stakeholdern stattfinden?

Schritt 3 

Position – Bewertung – Entgeltgruppe:

Das ERA-Projekt kommt zum Kern der Sache

Jetzt ist operative Disziplin gefragt:

Sämtliche ERA-Profile werden an die aktuelle Organisation Ihres Unternehmens angepasst, bewertet und in die Entgeltgruppen eingestuft. Im engen Austausch mit Ihren Führungskräften…

  • …bilden Sie die tatsächlich existierenden Positionen ab.
  • …beschreiben Sie sämtliche aktuellen Arbeitsaufgaben der Positionen.
  • …nehmen Sie die Bewertungen und Einstufungen in die Entgeltgruppen vor.
  • …und, last but not least, die Eingruppierung der Mitarbeiter in die neue ERA-Struktur.

Unser Tipp aus der ERA-Praxis!

Hier hat sich die Abbildung des Prozesses in einem Tool bewährt zur gemeinsamen Entwicklung und Bearbeitung der neuen ERA-Profile. Gerade in Unternehmen mit einer relevanten Anzahl von Profilen ist es für das Projekt hilfreich, Transparenz und Vergleichbarkeit der Profile zu ermöglichen.

Schritt 4

Schaffen Sie Ergebnisse, die nachhaltig sind.

Sichern Sie die Nachhaltigkeit Ihrer Projektergebnisse, indem Sie…

  • …einen definierten und von allen Stakeholdern getragenen Prozess zur Erstellung und Änderung von ERA-Profilen definieren.
  • ….verbindliche Standards zur Erstellung von Profilen einführen, um Vergleichbarkeit und Transparenz auch in Zukunft zu gewährleisten.
  • …wenn möglich eine zentrale Datenbank einrichten, die allen Beteiligten Übersicht und Struktur bietet, um doppelte Profile und Profil-Leichen gar nicht erst entstehen zu lassen.

Schritt 5

Kommunikation: Schaffen Sie Transparenz und Vertrauen

ERA rührt für viele Mitarbeiter an einem sensiblen Bereich: Es geht ums Geld. Deshalb ist es bei Projekten dieser Art besonders wichtig, die Gerüchteküche gar nicht erst zum Kochen zu bringen.

Ein wichtiger (und leider allzu oft vernachlässigter) Teil im Projekt ist daher die Sicherstellung der Kommunikation mit allen Stakeholdern. Und dazu gehören bei Projekten dieser Art sämtliche Mitarbeiter der Organisation.

Die Investition in Transparenz bei ERA Projekten zahlt sich aus:

Sie schaffen Verständnis und Vertrauen, bauen Blockadehaltungen ab und unterstützen damit die Effizienz in den Prozess und die Zusammenarbeit.

Aus unserer Erfahrung besteht das Minimal-Paket aus:

  • Frühzeitige und transparente Information der Mitarbeiter über das Projekt, um Unruhe und Gerüchten vorzubeugen.
  • Umfassende Information der Führungskräfte zu Neuerungen und den zukünftigen Prozess im Umgang mit ERA-Profilen im Unternehmen.
  • Schaffung von Transparenz durch Zugriff auf die neuen ERA-Profile, zum Beispiel durch die Führungskräfte und Betriebsrat

 

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