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ERA-Veränderung

Die Korrektheit von Beschreibungen und Bewertungen von ERA-Profilen spielt eine dominierende Rolle, wird aber damit nicht notwendigerweise von allen MitarbeiterInnen als fair und gerecht wahrgenommen.

Das Informationsbedürfnis der Betroffenen verhält sich proportional zu der subjektiv wahrgenommenen Betroffenheit/Bedrohung. In dieser Situation sind die MitarbeiterInnen besonders empfindlich für Signale, die ihnen mangelnde Achtsamkeit, fehlenden Respekt und/oder gar Missachtung vermitteln (oder auch nur vor dem Hintergrund ihres angekratzten Selbstwertgefühls zu vermitteln scheinen).

Maßstab für eine gelungene Kommunikation sollte aber nicht primär die Zufriedenheit der Betroffenen sein, sondern ob Beobachter – wie etwa die Kollegen der Betroffenen – das Vorgehen als anständig und den Umständen angemessen bewerten. Es wird einen großen Teil des „gefühlten“ Erfolges des ERA-Projekts ausmachen, wie die Kommunikation der Ergebnisse von den Mitarbeitern wahrgenommen wird.

Wichtig ist daher, aktiv über Ziele, Vorgehensweise, Ergebnisse und Auswirkung grundsätzlicher wie individueller Art zu kommunizieren. So ist eine höhere Beeinflussung der Meinungsbildung erreichbar und können negative Spekulationen besser vermieden werden.

Die Überarbeitung der ERA-Profile und ERA-Strukturen hat wie andere Change-Projekte starke Auswirkungen auf die Dynamiken im Unternehmensgeschehen. Je besser das Verständnis der Change-Phasen, die ein Unternehmen bei einem derartigem Change-Projekt wie der Überarbeitung der ERA-Profile und ERA-Strukturen in jedem Fall durchlaufen wird, umso höher die Wahrscheinlichkeit, den gesamten Verlauf des Change erfolgreich zu bewältigen.

Bei vielen Projekten besteht die Aufgabe des Change Managements schlicht darin, die Implementierung einer organisatorischen, betriebswirtschaftlich oder technisch geprägten Veränderung zu unterstützen, wie etwa bei einer Überarbeitung der ERA-Profile und ERA-Strukturen. Ist das Vorgehen im Projekt von der fachlichen Seite vorgegeben, besteht die Aufgabe des Change Managements häufig lediglich darin, die soziale Aspekte, die bei jeder Veränderung parallel zu der inhaltlichen Arbeit abläuft, so zu gestalten, dass dabei möglichst wenig unnötige (emotionale) Schmerzen und (ökonomische) Reibungsverluste entstehen.

Nicht allein in der Durchsetzung der organisatorischen Veränderungen, hier der Überarbeitung der ERA-Profile und ERA-Strukturen, liegt die Herausforderung für das Change Management, sondern in ihrer Akzeptanz.

Da MitarbeiterInnen sich fragen, ob sie zu den Gewinnern oder den Verlierern der neuen ERA-Struktur gehören werden, gilt es, ihnen Ängste und Katastrophenphantasien zu nehmen, wenn wie bei der ERA-Überarbeitung die Grundlagen des Arbeitsverhältnisses, ERA-Profile und ERA-Strukturen, angepasst werden sollen.

Bei der ERA-Überarbeitung werden häufig, die falschen Botschaften gesendet, da weder über

  • den Veränderungsbedarf,
  • die Vorgehensweise noch über
  • die Ziele der ERA-Überarbeitung ausreichend kommuniziert wird.

Hinsichtlich dieser drei Punkte für bestmögliche Akzeptanz zu sorgen, bestimmt maßgeblich darüber, wie die gesamte ERA-Überarbeitung aufgenommen und wie das Vorgehen in Erinnerung behalten wird.

Gerade wegen der divergierenden Interessenlagen ist es kaum zu erwarten, dass alle Betroffenen glücklich mit einer ERA-Veränderung sind – wohl aber sollte das Ziel sein, dass ein Problemkonsens und damit die Notwendigkeit eines Handlungsbedarfs transparent und intensiv vermittelt werden.

Das wiederum hat sehr viel mit guter Kommunikation zu tun.

Zu Beginn eines Change-Prozesses wie der ERA-Überarbeitung sollte daher eine Change-Strategie erarbeitet werden, die

  • Transparenz über den Prozess,
  • Schnellstmögliche offene Information über Vorgehensweise und Ziele der ERA-Anpassung,
  • Bemühen um inhaltliche Nachvollziehbarkeit sowie
  • schnellstmögliche Inkraftsetzung zum Ziel hat.

 

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